Développer les talents commerciaux

Le management du capital humain est généralement considéré comme un domaine RH avant tout. Pourtant, de nombreuses études montrent que plus les organisations commerciales sont proactives sur ce point en prenant en considération l’expérience de leurs équipes tout au long de leur parcours, plus elles réussissent. C’est la troisième étape de de notre série d’articles sur les talents commerciaux : vous les avez recrutés, comment maintenant les développer et optimiser leur performance ?

Intégration et développement : l’importance du Sales Enablement

Dans la plupart des cas, lorsqu’un commercial est recruté, le parcours d’intégration est sa première expérience significative au sein de la nouvelle organisation. Et il est notoire que l’efficacité de ce parcours est déterminant clé de performance du nouvel embauché. En effet :

  • Les entreprises qui affirment avoir mis en place un programme solide d’intégration déclarent que les commerciaux atteignent leur niveau optimum de productivité en 7,8 mois ;
  • Les entreprises qui considèrent ne pas avoir de programme d’intégration solide déclarent que les commerciaux atteignent leur niveau optimum de productivité en 9,5 mois.

Ce décalage, sur une base d’objectif de vente annuel moyen de 1 million d’euros, représente un manque à gagner significatif.

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Le parcours d’intégration est le point de départ de l’expérience du commercial dans son organisation. La suite de ce parcours s’appuie sur les multiples opportunités de développement telles que la formation ou le fait d’être soutenu par un coach (leur manager direct notamment).

Le Sales Enablement, lorsque cette fonction existe, est porteur de l’ensemble de ces démarches visant à optimiser la performance des commerciaux.

Comme nous l’avons précédemment évoqué dans un article de blog portant sur la dernière recherche CSO Insights sur le Sales Enablement, c’est bel est bien cette fonction qui orchestre les contenus et organise les formations et le coaching. Pourtant, cette étude a révélé que 70% des organisations commerciales font reposer la responsabilité du coaching entièrement sur les épaules des managers commerciaux, ou déploient un processus informel en la matière.

Alors même que la recherche sur les talents démontre que les entreprises qui sont confiantes dans la qualité de leur Sales Enablement constatent un niveau de départ volontaire des commerciaux plus faible (7,1%) que celles qui considèrent que le Sales Enablement est une faiblesse de leur organisation (11,5%).

La réalité, c’est que dans la plupart des cas il existe très peu de liens entre le processus de recrutement et les activités d’intégration. Par conséquent les efforts de recrutement sont trop souvent gâchés du fait d’une intégration inefficace. Alors même qu’un lien permettrait notamment de prendre en compte les informations issues du recrutement pour personnaliser l’intégration, tout comme le coaching voire les formations.

Fidélisation et plans de succession

Au-delà du fait de se sentir accompagnés lors de leur intégration et de leur expérience professionnelle, les commerciaux ont besoin de sentir que l’entreprise, sa culture et ses systèmes soutiennent et reconnaissent leurs succès, qu’ils sont traités avec équité, et que leur investissement dans cette organisation est le bon. L’époque où un commercial restait 20 ans au sein d’une même organisation est révolue, et la question de rester ou de partir revient tous les ans à l’esprit d’un vendeur, si ce n’est à chaque trimestre.

Les organisations doivent donc créer et « vendre » une proposition de valeur à leurs commerciaux, en adoptant une approche gagnant-gagnant, basée sur des stratégies formelles d’engagement et des solutions personnalisées pour chacun. Contrairement aux idées reçues, l’engagement des commerciaux n’est pas un sujet d’argent (ou pas uniquement) : il s’agit d’un engagement émotionnel du vendeur vis-à-vis de l’organisation et de ses objectifs.

Ainsi, certains commerciaux, qui ont un niveau de rémunération élevé et n’envisagent pas de quitter l’entreprise, ne feront pas l’effort de soutenir de nouveaux lancements de produits, ou de changer de comportement ou de méthode pour s’adapter à un environnement changeant. A contrario, d’autre commerciaux souhaiteront évoluer vers un rôle de management et devront bénéficier d’opportunités d’acquisition des compétences requises pour cette nouvelle responsabilité.

La plupart des commerciaux restent dans cette fonction toute leur vie professionnelle, sans aucun désir d’assumer une responsabilité de manager (et éventuellement une rémunération moindre), et le sujet des plans de succession peut sembler surprenant. Cependant, il existe des objectifs de carrière et des opportunités d’épanouissement et d’engagement sans promotion managériale.

Prendre la responsabilité de grands comptes, de clients stratégiques, occuper un poste de responsable des comptes clés ou piloter les ventes d’un nouveau produit en tant que référent peuvent présenter beaucoup plus d’intérêt pour la plupart des commerciaux, et leur éviter de s’ennuyer ou de se lasser.

Quitter l’entreprise

La dernière série d’activités examinée dans le cadre de la recherche est relative au départ des vendeurs de l’organisation. Quels que soient les efforts de l’entreprise, il y aura toujours des commerciaux qui souhaiteront changer d’entreprise.

Curieusement, de toutes les pratiques analysées, ce sont celles qui sont liées au départ des commerciaux dans lesquelles les entreprises pensent être les plus performantes, même si seulement 1/3 d’entre elles considèrent cela comme une de leurs forces.

La première pratique analysée dans ce cadre est le management de la performance : y a-t’il un processus formel de mesure de la performance, qui dans le cas de performance insuffisante s’appuie à la fois sur les RH et le service juridique, et clarifie le rôle du manager direct ?

La réalité est que dans la plupart des organisations commerciales, du fait des indicateurs de résultats utilisés (a posteriori), la performance insuffisante est détectée trop tard et la décision de départ peut être prise plus d’un an après les faits ayant engendré des résultats insuffisants. Si l’on ajoute le temps de recrutement, là encore le manque à gagner est énorme.

Dans un esprit d’apprentissage continu, l’organisation doit tirer les enseignements de chaque départ, volontaire ou involontaire. Tout comme l’analyse d’une opportunité gagnée ou perdue, de telles informations qualitatives peuvent s’avérer inestimables pour affiner le processus d’intégration, affiner les profils de recrutement et préparer les managers et coaches à accompagner les nouvelles recrues.

En conclusion de cette recherche, les entreprises sont à la recherche de talents commerciaux, mais peinent à définir une stratégie de talents, qui leur permettrait pourtant de relier leurs processus de recrutement, de fidélisation et de développement de leurs commerciaux dans une approche pilotée par des données objectives.