Comment faire pour que la formation accompagne réellement l’amélioration de la performance des entreprises ?

Une étude de la Harvard Business Review publiée en Octobre fait le constat de l’échec des formations (en particulier dans le domaine du leadership) à améliorer la performance des entreprises. Bien que faisant spécifiquement référence aux formations en leadership, il me semble que nous pouvons étendre le propos à toute formation visant à acquérir et mettre en œuvre de nouveaux comportements professionnels. Et ce qu’il s’agisse des comportements mis en oeuvre au sein des équipes ou bien avec les clients ou partenaires de l’entreprise. Les formations commerciales, les formations à la relation client, les formations comportementales de façon générale sont donc concernées par ce constat.

La formation en elle-même n’est pas nécessairement mise en cause, qu’il s’agisse de la qualité de la prestation ou de la pertinence du contenu ou des méthodes pédagogiques. Non, ce qui est en cause, c’est le fait de considérer la formation comme le seul vecteur du changement attendu. Or la réalité vécue par la plupart des entreprises, c’est qu’après la formation, dans des délais plus ou moins longs, les individus reprennent leurs habitudes de travail et leur anciennes pratiques.

Pour quelles raisons ?

D’après HBR, comme d’après notre expérience et certainement la vôtre

  • Parce que l’organisation de l’entreprise n’accompagne pas la mise en œuvre des nouvelles pratiques ou méthodes acquises en formation.
  • Parce que le top management ne sent pas nécessairement partie prenante de cet accompagnement.

Pour que le changement soit effectif, ces deux dimensions de l’accompagnement sont essentielles.

De façon chronologique, la mise en œuvre d’un changement réussi passe par trois grandes étapes :

Comprendre le changement.

La toute première étape consiste à établir une vision claire du changement attendu, de ses raisons, des objectifs poursuivis et des axes stratégiques. Dans certains cas des outils d’évaluation, organisationnels ou liés aux compétences ou comportements, peuvent aider à prendre conscience des changements requis et de leur ampleur.

Pour partager cette vision, l’engagement de la direction doit être visible et effectif. Il est une condition sine qua none (mais pas suffisante) au succès de l’initiative. L’exemplarité est une clé de réussite.

S’approprier le changement

Cette phase de communication porte sur deux éléments essentiels. Pour que les individus impliqués dans le changement se l’approprient, ils doivent en comprendre le sens pour eux : qu’est-ce que cela signifie en termes d’avenir, d’efforts requis, de bénéfices potentiels ? C’est une phase de communication interne qui passe notamment par le management de proximité, et qui est bien souvent négligée dans de nombreux projets de changement.

Les collaborateurs concernés doivent également avoir une compréhension claire des étapes de déploiement, impliquant des engagements en termes de moyens et d’accompagnement mis à disposition pour rendre le changement possible.

Agir

La formation, s’il doit y en avoir une, intervient seulement à ce stade. Les compétences, outils, connaissances, sont mis à disposition des collaborateurs sous les formes les plus pertinentes (formation présentielle ou à distance, partage de connaissances, intranet, tutoriels, …).

C’est à cette étape que tout commence : les moyens sont mis en place, il convient de s’assurer qu’ils sont mis en œuvre correctement et à bon escient et d’apporter toutes les ressources nécessaires au renforcement.

Tags: